Kommunikation verbessern: Was Mitarbeitende wirklich brauchen

«Die Kommunikation bei uns ist ungenügend bis schlecht.» Diese Rückmeldung hören Geschäftsführer immer wieder. Sie kann irritieren – besonders dann, wenn die Geschäftsleitung regelmässig informiert, Fragen beantwortet und nach bestem Wissen offen kommuniziert.

Oft treffen hier zwei ehrliche Wahrnehmungen aufeinander. Die Geschäftsführung teilt mit, was sie mitteilen kann und darf. Mitarbeitende erleben trotzdem, dass Informationen fehlen, zu spät kommen oder ihre Fragen unbeantwortet bleiben. Beide Seiten können recht haben. Denn Kommunikation ist nicht bereits dann gelungen, wenn eine Nachricht gesendet wurde. Sie ist gelungen, wenn sie bei den Betroffenen ankommt, verstanden wird und Orientierung gibt.

Wenn Informationen fehlen, beginnt das Kopfkino

Menschen können Ungewissheit nur begrenzt einfach stehen lassen. Wenn unklar ist, was eine Veränderung für die eigene Arbeit bedeutet, suchen sie nach Erklärungen: Wird mein Aufgabenbereich verändert? Ist mein Arbeitsplatz sicher? Warum wurde diese Entscheidung getroffen? Was bedeutet das für mein Team?

Fehlen verlässliche Informationen, entstehen Vermutungen. Einzelne Beobachtungen werden zu Hinweisen, aus denen sich eine Geschichte formt. Ein verschobenes Gespräch, eine neue Zuständigkeit oder ein Satz, den jemand aufgeschnappt hat, kann plötzlich eine grössere Bedeutung bekommen. Das geschieht nicht zwingend, weil Mitarbeitende misstrauisch oder negativ eingestellt sind. Es ist ein menschlicher Versuch, eine unklare Situation einzuordnen.

Schweigen ist ebenfalls eine Botschaft

Wenn eine Geschäftsleitung noch nichts Neues mitteilen kann, wirkt es aus ihrer Sicht vielleicht vernünftig, vorerst nichts zu sagen. Für Mitarbeitende kann dieselbe Funkstille bedeuten: «Es wird etwas zurückgehalten» oder «Meine Frage ist offenbar nicht wichtig».

Deshalb muss ein Unternehmen nicht jedes Detail sofort offenlegen. Es sollte aber erklären, was bekannt ist, was noch offenbleibt und wann die nächste Information zu erwarten ist. Auch ein ehrliches «Wir wissen es noch nicht» kann Orientierung geben – vor allem, wenn klar ist, wann und wie die Frage weiterbearbeitet wird.

Warum Geschäftsleitung und Mitarbeitende Unterschiedliches wahrnehmen

Geschäftsführungen kommunizieren oft unter Bedingungen, die Mitarbeitende nicht vollständig sehen: Verhandlungen laufen noch, Entscheide sind nicht abgeschlossen, Vertraulichkeit ist zu beachten oder rechtliche Fragen müssen zuerst geklärt werden. Gleichzeitig erlebt die Geschäftsleitung möglicherweise zahlreiche Gespräche, Sitzungen und Mitteilungen als umfassende Kommunikation.

Mitarbeitende beurteilen Kommunikation jedoch nach anderen Erlebnissen: Habe ich rechtzeitig erfahren, was sich für meine Arbeit ändert? Verstehe ich, warum etwas entschieden wurde? Kann ich nachfragen? Erhalte ich eine Antwort, auch wenn noch kein Entscheid gefallen ist?

So kann die Geschäftsleitung viel kommunizieren und bei den Mitarbeitenden trotzdem wenig Orientierung ankommen. Denn die Anzahl der Mitteilungen sagt nicht aus, ob die relevanten Fragen beantwortet wurden. Auch eine gut formulierte Nachricht hilft wenig, wenn sie zu spät kommt, im falschen Kanal landet oder nicht erklärt, was sie konkret für den Arbeitsalltag bedeutet.

Wer die Aussage «Die Kommunikation ist schlecht» verbessern will, sollte deshalb zuerst genauer hinschauen. Was genau erleben die Mitarbeitenden? Erfahren sie von Veränderungen zu spät? Sind die Zuständigkeiten unklar? Erhalten sie widersprüchliche Informationen? Oder können sie zwar Fragen stellen, erfahren aber nie, was daraus geworden ist?

Was Unternehmen konkret tun können

Eine bessere Kommunikation beginnt selten mit einem neuen Newsletter oder einem zusätzlichen Kanal. Sinnvoller ist, typische Situationen zu untersuchen, in denen Informationen unklar bleiben oder nicht ankommen.

1. Die Kommunikationslücke konkret benennen

Fragen Sie nicht nur: «Findet ihr unsere Kommunikation gut?» Das führt oft zu allgemeinen Antworten. Fragen Sie konkreter:

• Bei welchen Themen erfahrt ihr zu spät, was sich verändert?
• Welche Entscheide sind für euch schwer nachvollziehbar?
• Wo hört ihr Unterschiedliches von verschiedenen Personen?
• Welche offenen Fragen bleiben nach einer Information zurück?
• Bei welchen Rückmeldungen wisst ihr nicht, was damit passiert ist?

So wird aus einem pauschalen Vorwurf ein konkreter Ansatzpunkt.

2. Bekanntes, Offenes und Vertrauliches klar unterscheiden

Bei Veränderungen sollten Geschäftsleitung und Führungskräfte möglichst deutlich machen:

• Was ist bereits entschieden?
• Was wird noch geprüft?
• Was kann derzeit nicht mitgeteilt werden?
• Wann gibt es die nächste Information?

Diese Unterscheidung hilft, Erwartungen realistisch zu halten. Sie verhindert auch, dass Mitarbeitende eine vorläufige Aussage für einen endgültigen Entscheid halten.

3. Nicht nur den Entscheid, sondern auch die Begründung kommunizieren

Ein Entscheid ist für Mitarbeitende oft erst dann verständlich, wenn sie seinen Bezug zu ihrer Arbeit erkennen. Neben dem "Was" gehört deshalb auch das "Warum" zur Kommunikation.

Das heisst nicht, jede strategische Überlegung im Detail offenzulegen. Es bedeutet, den Zusammenhang so weit wie möglich zu erklären: Warum wird etwas verändert? Welche Ziele verfolgt das Unternehmen? Was verändert sich für die betroffenen Teams – und was bleibt vorerst gleich?

4. Einen verlässlichen Informationsrhythmus schaffen

Wenn ein Thema über Wochen oder Monate offenbleibt, sollte das Unternehmen nicht nur dann informieren, wenn ein endgültiger Entscheid gefällt wurde. Ein kurzer Zwischenstand kann genügen: «Wir sind noch in der Prüfung. Seit dem letzten Update hat sich nichts verändert. Wir melden uns wieder am …»

So wird die Wartezeit nicht mit neuen Versprechungen gefüllt, aber auch nicht mit Schweigen.

5. Führungskräfte für die Weitergabe von Informationen stärken

Mitarbeitende wenden sich oft zuerst an ihre direkte Führungskraft. Diese sollte wissen, welche Informationen weitergegeben werden können, welche Antworten noch fehlen und an wen offene Fragen gelangen. Sonst entstehen Missverständnisse oder unterschiedliche Versionen derselben Botschaft.

Wichtig ist auch, Führungskräfte nicht nur als Überbringerinnen und Überbringer einzusetzen. Sie sollten Rückfragen aufnehmen und zurückmelden können, welche Themen das Team tatsächlich bewegen.

6. Rückmeldungen sichtbar aufnehmen und beantworten

Wer Mitarbeitende nach ihrer Einschätzung fragt, sollte anschliessend zeigen, was mit den Antworten geschieht. Nicht jeder Vorschlag kann umgesetzt werden. Eine kurze Rückmeldung wie «Das haben wir aufgenommen; diesen Punkt setzen wir um, jenen nicht – und zwar aus folgenden Gründen» stärkt die Glaubwürdigkeit.

Eine Umfrage ohne Rückmeldung kann dagegen den Eindruck verstärken, dass die eigene Meinung folgenlos bleibt.

Was Mitarbeitende selbst beitragen können

Kommunikation ist nicht allein Aufgabe der Geschäftsleitung. Auch Mitarbeitende können dazu beitragen, dass weniger Vermutungen im Umlauf sind und mehr direkte Klärung stattfindet.

Wer eine Information nicht versteht, kann nachfragen: «Was bedeutet dieser Entscheid konkret für meine Aufgabe?» Wer eine Vermutung hört, kann kenntlich machen, dass sie noch nicht bestätigt ist. Und wer einen Einwand hat, kann ihn möglichst direkt und respektvoll ansprechen – statt ihn nur im kleinen Kreis weiterzugeben.

Das verlangt nicht, dass Mitarbeitende jede Unsicherheit selbst auflösen. Es hilft aber, zwischen dem zu unterscheiden, was bekannt ist, was man vermutet und was man noch klären möchte.

Ein einfacher Kommunikations-Check für den Alltag

Vor einem wichtigen Gespräch oder einer Mitteilung können sich Führungskräfte und teilweise auch Mitarbeitende kurz fragen:

• Was weiss ich sicher?
• Was ist noch offen oder kann ich derzeit nicht teilen?
• Was bedeutet die Information konkret für die Betroffenen?
• Was könnte missverstanden werden?
• Welche Frage sollte ich stellen?
• Wann und wie gebe ich eine Rückmeldung/weitere Informationen?

Der Check ist einfach – und genau darin liegt sein Nutzen. Er lenkt die Aufmerksamkeit weg von der Frage «Habe ich etwas gesagt?» hin zu «Was braucht mein Gegenüber, um die Situation einordnen zu können?»

Fazit: Kommunikation wird dort besser, wo sie anschlussfähig wird

Gute Kommunikation bedeutet nicht, alles zu wissen oder alles offenzulegen. Sie bedeutet, verständlich zu machen, was bekannt ist, was noch nicht feststeht und wie es weitergeht. Sie schafft Raum für Rückfragen und sorgt dafür, dass Rückmeldungen nicht im Nichts verschwinden.

Wenn sich Geschäftsleitung und Mitarbeitende regelmässig gegenseitig missverstehen, liegt die Lösung selten in noch mehr Mitteilungen. Oft braucht es zuerst ein gemeinsames Bild davon, wo Informationen verloren gehen, welche Fragen offenbleiben und wie Gespräche im Unternehmen tatsächlich ablaufen.

Genau an dieser Verbindung von psychologischen und organisatorischen Fragen setzt meine Arbeit an. Gemeinsam mit Geschäftsleitungen und Führungsteams schaue ich auf personelle, organisatorische und strategische Schwachstellen und erarbeite konkrete Entwicklungsschritte. In Workshops können Führungskräfte und Teams ganz konkret die Kommunikation im Unternehmen verbessern. Auch im individuellen Coaching lassen sich persönliche Muster und innere Überzeugungen beleuchten, die beeinflussen, wie jemand kommuniziert und auf andere wirkt.

Wenn du in deinem Unternehmen wiederholt hörst, die Kommunikation sei schlecht, während du selbst den Eindruck hast, bereits offen und ausreichend zu informieren, lohnt sich ein genauer Blick auf die Lücke zwischen beiden Wahrnehmungen.

Lass uns gemeinsam herausfinden, woran es liegt und welche konkreten Schritte in deinem Betrieb weiterhelfen.

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